C’è una parola che usiamo ogni giorno senza mai fermarci a guardarla in faccia: decidere.
Viene dal latino de-caedere, tagliare via. Decidere non significa solo scegliere la soluzione migliore fra mille possibilità; significa rinunciare a tutte le altre. Ogni decisione autentica contiene quindi una piccola perdita, lascia una traccia, comporta l’assunzione di una responsabilità.
Ci penso spesso, lavorando ogni giorno all’introduzione dell’intelligenza artificiale in un grande gruppo industriale. «Mai l’umanità ha avuto tanto potere su se stessa», ci ricorda Papa Leone XIV nell’enciclica Magnifica Humanitas. Perché l’AI, prima di essere una rivoluzione tecnologica, è una rivoluzione antropologica: cambia il modo in cui decidiamo, lavoriamo, impariamo.
Il primo rischio, quello che difficilmente compare in un rapporto trimestrale, riguarda concentrazione e pazienza. Due muscoli che si atrofizzano se deleghiamo ogni pausa, ogni dubbio, ogni fatica del ragionare a uno strumento che risponde sempre e subito. Il paradosso è che, in un mondo di risposte pronte, diventa più preziosa la capacità di formulare le domande giuste. C’è chi parla di una “tirannia della predizione”: il rischio che algoritmi capaci di anticipare un numero crescente delle nostre scelte finiscano per condizionarle. L’approccio umanistico è la condizione perché questa potenza tecnica resti governabile, invece di governarci.
C’è poi un secondo equivoco, più sottile: il grande equivoco del tempo liberato. Che l’intelligenza artificiale possa farci risparmiare tempo in moltissime attività è ormai evidente. Il problema è cosa succede dopo. Diamo per scontato che il risparmio del singolo diventi automaticamente produttività per l’intera organizzazione, ma quasi mai è così. Se non lo governiamo, quel tempo si dissolve in altri report, altre email e altre riunioni. Un risparmio reale che diventa accelerazione vuota. Corriamo di più, non andiamo più lontano.
Ecco perché il tempo che l’AI ci restituisce è una grande possibilità per tutti noi. La decisione vera comincia dopo, quando qualcuno in carne e ossa sceglie se investire quel tempo per usare meglio lo strumento, oppure per capire meglio le persone, il contesto, il senso di ciò che si sta facendo.
Un sistema di intelligenza artificiale può classificare, prevedere, suggerire e persino selezionare un’alternativa secondo criteri prestabiliti, con capacità di analisi statistica irraggiungibili per un singolo essere umano. Ma non si assume il peso della scelta. Può scartare un’opzione, ma non conosce il costo della rinuncia. Non ha una reputazione da perdere o persone da guardare negli occhi. Quel peso resta nostro.
Lo vedo ogni giorno nel mio lavoro: il vantaggio competitivo di un’azienda non consisterà semplicemente nell’avere accesso al modello più potente. Modelli sempre più avanzati saranno disponibili a un numero crescente di organizzazioni. La differenza la farà ciò che le persone ci mettono attorno: la conoscenza dei propri processi, l’esperienza di chi decide come usarlo, la capacità di ridisegnare il lavoro invece di limitarsi a velocizzarlo. È la stessa differenza che c’è tra possedere un violino Stradivari e saper suonarlo.
C’è un’immagine che uso spesso per raccontare la leadership necessaria in questo passaggio storico, ed è tutta italiana: l’Uomo Vitruviano di Leonardo, una figura contemporaneamente iscritta in un cerchio e in un quadrato, che mi piace leggere come la rappresentazione di dimensioni differenti dell’essere umano tenute insieme nello stesso disegno.
Leonardo non separava mai l’arte dalla scienza. La sua idea di saper vedere era cogliere nello stesso sguardo il dato tecnico e il significato umano di un problema. Credo sia proprio questa una delle competenze che dovremo coltivare nei prossimi anni: capire cosa affidare al calcolo e cosa richiederà sempre una persona. Un colloquio difficile, la cura di una relazione, una scelta etica. Forse una delle competenze più importanti nell’uso dell’intelligenza artificiale sarà proprio imparare quando non usarla.
Non è un caso che questa immagine sia italiana. Il nostro Paese non ha soltanto prodotto un’enorme quantità di contenuti che fanno parte del patrimonio culturale su cui si è formata anche l’intelligenza artificiale contemporanea: ha contribuito a costruire molte delle categorie con cui ancora oggi interpretiamo il mondo. Diritto romano, filosofia, letteratura, arti figurative, scienza rinascimentale; Dante, Machiavelli, Galileo, Michelangelo sono tutti parte fondamentale del patrimonio culturale dell’umanità. Quella capacità di tenere insieme linguaggio, immagine, scienza e tecnica che oggi ritroviamo nelle forme più avanzate dell’intelligenza artificiale ha, nella nostra storia culturale, radici straordinariamente profonde.
Ed è proprio qui che vedo l’opportunità concreta per il nostro Paese: non restare una fonte passiva di patrimonio culturale per sistemi costruiti altrove, ma trasformare quell’orgoglio in vantaggio competitivo. Dataset di qualità, archivi digitali, strumenti per moda, design, turismo, manifattura e restauro possono diventare una nuova infrastruttura della competitività italiana.
Credo che uno dei compiti più urgenti dei prossimi anni non sia soltanto insegnare alle persone a utilizzare l’intelligenza artificiale, ma insegnare loro a continuare a decidere. A proteggere spazi di pensiero lento, a premiare le buone domande più delle risposte rapide, a ricordare che il tempo dell’incubazione non è tempo perso, ma il terreno su cui cresce il valore.
Vale per chi guida un’azienda e per chiunque abbia responsabilità su altre persone. Decidere non si delega: si esercita.
Con il coraggio di tagliare via ciò che non serve e scegliere ciò che vogliamo preservare, per restare, come ci ricorda l’enciclica del Santo Padre, profondamente umani nel tempo dell’intelligenza artificiale.
Head of AI, OTB Group
